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項目執(zhí)行的管理涉及的都是一些現(xiàn)實性問題的處理。你最初的項目進度表是對未來事件的理想化預(yù)測，現(xiàn)實卻總能讓我們明白，我們對未來的預(yù)測太天真了。但這并不代表規(guī)劃是徒勞的，反而凸顯了規(guī)劃的重要性。
項目經(jīng)理的真正敵人是未知事件。盡管有時候我們會懷疑這個敵人是有預(yù)謀地給我們添堵，但事實上它并不關(guān)心我們成功與否。只有當我們既未能精心規(guī)劃，又不能妥善應(yīng)對不確定因素時，這個強大的敵人才會攔住我們的去路。
因此，項目計劃一方面非常有用，另一方面又需要不斷進行調(diào)整。在環(huán)境變化導(dǎo)致計劃失效時，固執(zhí)地照搬原計劃往往比毫無計劃強不了多少。可如果規(guī)劃得當，我們就有了一個非常強大的、能管理未來的工具。
如果項目經(jīng)理不懂如何創(chuàng)建符合實際的項目進度表，也就不懂怎么去實現(xiàn)它。他們會先匆忙拼湊出一份進度表，但其中并未反映出項目的風(fēng)險、質(zhì)量和實現(xiàn)的手段。他們根據(jù)這份進度表樂觀地預(yù)估了一個最終期限，并據(jù)此跟進項目進度。等到問題出現(xiàn)時，他們已經(jīng)被大量的細節(jié)所淹沒，沒有時間停下來進行全盤思考。所以在這種情況下規(guī)劃流程是毫無價值的。可惜的是，如果對流程規(guī)劃得更得當，是可以防范或者規(guī)避項目過程中出現(xiàn)的很多問題，而不必埋頭處理那么繁瑣的細節(jié)。
高效的執(zhí)行與高效的規(guī)劃一樣，需要系統(tǒng)化的方法。要弄清楚怎么去規(guī)劃，最有效的做法就是把它當成一個獨立的流程或工作流，從而對各項元素進行分析。同樣，在執(zhí)行時你能夠以不同的方式使用項目計劃。這些方式組成如下工作流：
項目經(jīng)理要注意的關(guān)鍵因素是：
前景規(guī)劃：有著周密規(guī)劃的項目會讓你有時間定期停下來展望未來。下一個里程碑是什么樣的？該做什么才能成功達到這個里程碑？
追蹤和管理項目的執(zhí)行：你的大部分時間會被用來追蹤和管理項目的執(zhí)行。項目進展情況如何？與計劃有何不同？
評估當前狀態(tài)：如果出現(xiàn)重大問題或有來自項目之外的變更申請，就要進行評估。項目計劃與實際情況出現(xiàn)偏差意味著什么？應(yīng)該怎么應(yīng)對？變更申請有什么影響？
變更控制：應(yīng)對變更是項目管理工作中必不可少的一環(huán)。實施與不實施所提議的變化分別有何影響？該如何調(diào)整才能讓變化更容易被項目團隊所接受？
重新規(guī)劃：規(guī)劃流程不會因為你已經(jīng)定出了進度表的基準就大功告成！項目評估或變更請求需要的不止是對項目進度表的小小改動。也就是說，你可能需要大動干戈，重新進行項目的規(guī)劃。
所有工作都是由項目計劃主導(dǎo)，各元素之間也經(jīng)由項目計劃獲得反饋。很明顯，項目計劃越實際，你就能越有效地管理整個項目。
項目執(zhí)行的方方面面都會有你的項目團隊的參與。他們是項目執(zhí)行過程中承擔(dān)實際工作的人，也應(yīng)當參與前景規(guī)劃、評估當前情況和重新規(guī)劃項目的工作。這是保證團隊合作和防止相互掣肘的關(guān)鍵。
宏觀微觀，自如切換
作為項目經(jīng)理，你做的每件事都應(yīng)該緊扣大環(huán)境這一背景——忽視這一點就一定會失敗。相對地，你同時還負責(zé)項目的日常細節(jié)。在以進度表為核心的項目計劃中，戰(zhàn)略描繪的是全局，而進度表則給出了按任務(wù)逐項詳細分解的工作流。因此，你必須依靠一手抓宏觀，一手抓微觀，才能實現(xiàn)對項目執(zhí)行的管理。
對項目前景的展望，第一步是描繪全局——戰(zhàn)略。我們按照當前的項目節(jié)奏會取得什么成果它在整個項目中的運作機制是怎么樣的？各項工作彼此之間有何關(guān)聯(lián)？團隊成員應(yīng)該是知道這些問題的答案的——畢竟，他們會幫助你制定戰(zhàn)略——但當他們關(guān)注具體的可交付成果時，可能會迷失原本的目標。因此，你需要時刻緊盯戰(zhàn)略目標，檢查支持這些目標的具體任務(wù)，以確保各項工作得以完成。當你了解的情況越來越多，你會希望確保相應(yīng)的工作內(nèi)容都按正確的順序一一完成了。
追蹤項目執(zhí)行的工作大部分通過項目進度表來完成。與團隊成員合作以記錄其真實的工作完成情況——每個任務(wù)的開始、結(jié)束、工作量或持續(xù)時間——看看這些會對下一個里程碑和項目結(jié)束期限有何影響。如果進度表得到了精心維護，那么一旦有什么事偏離了原計劃，你就能很快發(fā)現(xiàn)。一旦你發(fā)現(xiàn)了實際情況與原計劃的偏差，就應(yīng)對照戰(zhàn)略理清其整體影響。盡管你可能會考慮對進度表進行調(diào)整以繼續(xù)執(zhí)行原計劃，但你最應(yīng)該該做的其實是抵*制這種誘惑。
我見過有項目經(jīng)理在進度表上亂了方寸，不斷把各種任務(wù)調(diào)來調(diào)去，以顯示他們能夠趕上最終期限。等到他們發(fā)現(xiàn)自己辦不到的時候，已經(jīng)沒時間用別的辦法挽救整個項目了。如果他們曾經(jīng)停下來，對全局進行評估，就會發(fā)現(xiàn)項目的漏洞已經(jīng)大得無法彌補，完全不是在進度表上改幾個鏈接就能搞定的。這些項目經(jīng)理沒能很好地掌控細節(jié)，而是被細節(jié)牽著鼻子走。
當戰(zhàn)略已經(jīng)明顯不可行時，你應(yīng)當從工作中抽身，評估當前的狀況，分析下一步的對策。對不同的假想情境進行剖析，你就能知道該在戰(zhàn)略和進度表之間如何取舍。
等到你決心已定，就需要對戰(zhàn)略進行重新規(guī)劃了。首先更新你的戰(zhàn)略，然后按照這個戰(zhàn)略更改任務(wù)，對進度表上的鏈接和持續(xù)時間進行更新。這是你在項目規(guī)劃階段的工作的延續(xù)。
作為項目經(jīng)理，你有責(zé)任統(tǒng)籌全局。當項目團隊成員專注于貫徹細節(jié)時，你需要確保這些細節(jié)能形成合力，得到切實可行的可交付成果。當他們專注于眼前的工作時，你的眼睛應(yīng)當看到明天、未來幾周和幾個月后的發(fā)展。
在你制定戰(zhàn)略時，首先會考察如何規(guī)劃以逐漸打造出最終產(chǎn)品。在這一戰(zhàn)略的每個階段，你都要確定需要完成打造最終產(chǎn)品的哪些部分以最終進行整合。你需要對當前的階段有著透徹的了解，還要清楚它對后繼的其他階段有何影響。這么做的重要性在于，一旦在當前階段遇到了問題，你就不得不作出決策，而這個決策能直接影響后繼的階段。在某個階段匆忙拋出的應(yīng)急方案可能與后繼的階段發(fā)生沖突。你之后又不得不取消這個應(yīng)急方案。因此，最好是制定與未來的工作協(xié)調(diào)一致的解決方案來處理當前的問題。
在你管理團隊的時候，需要明確對最終產(chǎn)品而言哪些功能是必不可少的，并強調(diào)將項目的所有成果按時整合的重要性。團隊成員必須明白他們需要完成哪些工作才能開始進行整合，而這些工作與其個人認為的首要任務(wù)可能并不完全重合。比如說，當滿足績效要求的難度較大時，開發(fā)人員可能會專注于解決這些限制因素，從而忽略了其他團隊成員需要的功能。然后，如果被忽略的功能正是開始整合過程所需的，這種缺失就會耽誤其他團隊成員的工作。
密切關(guān)注細節(jié)
反思戰(zhàn)略（即全局情況）不用花太多時間。你真正需要關(guān)注的重點是項目進度表，以及項目計劃中的各支持環(huán)節(jié)：質(zhì)量、風(fēng)險、實現(xiàn)的手段等。在戰(zhàn)略方面，你應(yīng)當預(yù)判接下來幾個階段的情況，也就是提前幾個月進行預(yù)測。而在項目進度表方面，你應(yīng)該關(guān)注更短的時間段（通常為四周左右）內(nèi)的項目細節(jié)。
考察項目細節(jié)時，你需要處理的事項包括：
整個團隊即將取得的下一個成就：必須達成什么目標和達成的方法�？紤]如何統(tǒng)合團隊，避免團隊成員各自為政。
對哪些事項來說，時間比較關(guān)鍵：]哪些必須提前完成或者前置期較長？是否該在某些事項上加快進度？團隊成員的認知和首要任務(wù)與你不同，你覺得時間緊迫的事項可能會被他們忽視。你需要提醒他們，甚至協(xié)助他們的工作。
有什么風(fēng)險？風(fēng)險應(yīng)當與可交付成果相關(guān)聯(lián)，而且也應(yīng)該有個時間表。在你制造這些可交付成果或按照給定的時間表提前準備時，應(yīng)當考慮該怎么做才能最透徹地了解風(fēng)險，從而確定在最初的風(fēng)險計劃里有哪些措施是行之有效的，以及在必要時可以采取哪些其他的手段來規(guī)避風(fēng)險。
哪些會嚴重影響質(zhì)量我們能做些什么來鞏固內(nèi)部質(zhì)量，比如說通宵測試？個別成員會在什么地方偷工減料（例如測試）？如果真有這種情況，對后繼的階段或最終的產(chǎn)品有何影響？然后，驅(qū)動員工采取行動的主要因素是他們對當前情況的理解，你需要確保這種理解不會對后繼進度有什么損害。
在規(guī)劃階段，你的項目計劃可能會由于時間緊迫或無法預(yù)測未來，因而不得不進行假設(shè)或簡化�，F(xiàn)在你的時間更少，但同時你也開始了解到實際的進度。在你檢查項目進度表時，重新梳理當初的假設(shè)，判斷原來的時刻表是否依然合理。不要盲目地堅持已經(jīng)失效的計劃。不過，你還是必須努力堅持當初制定的里程碑。你必須盡一切努力避免違背自己的承諾。
追蹤和管理項目的執(zhí)行情況
盡管前瞻性的檢查很重要，但你應(yīng)當把更多的時間放在對項目執(zhí)行的追蹤和管理上。追蹤就是判斷和記錄你當前的進度，并將其與標準計劃進行比較，以衡量項目進展的健康程度。你為此對項目進行了快速評估，以便決定是否需要進行更詳細的評估。如果你定期開展這項工作并且十分順利，就有可能在問題剛冒出苗頭時盡早發(fā)現(xiàn)它，從而得以留出更多時間來應(yīng)對之。
追蹤工作首先從項目進度表開始。針對正在進行或近期完成的任務(wù)，定期（一般是一周）收集以下相關(guān)參數(shù)：所有已開始任務(wù)的實際開始時間；實際完成的工作量；正在進行的任務(wù)的剩余工作量；已完成任務(wù)的實際完工時間；已分配資源的分配比例（如與原分配計劃不同）。
這些就是你掌握的“實際情況”。
上面列出的并不包括完成比例，因為這個的參數(shù)可以變得非常主觀。我有很多次都在已經(jīng)完成了90%的任務(wù)上卡了好幾天甚至好幾周。這個參數(shù)很能誤導(dǎo)人：如果你只更新完成百分比，你的進度表處理軟件會將實際開始時間設(shè)置為預(yù)定開始時間，將實際完工時間設(shè)置為預(yù)定完工時間等。那么當進度表理應(yīng)進行變更時反而不會有變化。更新上面列出的參數(shù)將迫使你的進度表處理軟件為你計算完成百分比。該軟件還會根據(jù)實際數(shù)據(jù)調(diào)整下游任務(wù)的日期和里程碑�，F(xiàn)在你可以輕松地看出項目中哪些部分進度超前，哪些進度落后。
定期進行這樣的追蹤工作是很有必要的。只有經(jīng)過正確地維護，你的進度表才會提醒你潛在的問題。而且，每周都對進度表進行更新的話，工作量并沒有多少。如果你平時把更新工作放著不管，等做起來的時候就會叫苦連天。如果你的老板需要在幾個小時后召開的會議上更新一下項目進展，你要么能隨手拿出數(shù)據(jù)，要么就只能亂成一團，忙著更新早就過時的進度表。
維持適時更新的進度表是管理一個項目必不可少的，但這還不夠。項目的重點不是時間，而是創(chuàng)造有用的產(chǎn)品。時間只是一個限制因素。根據(jù)你的預(yù)期，你讓項目團隊將精力集中在代表整合過程開始的重要里程碑上。在追蹤時，你必須識別項目的當前狀態(tài)：是否所有人都在整合期限前完成了進度？他們是否已經(jīng)開發(fā)出了項目所需的和原計劃預(yù)定的功能？是否存在潛在風(fēng)險？然后將這些答案綜合起來，看對未來的里程碑有何影響。比如，你的預(yù)估數(shù)據(jù)是否要進行更新？
在進行追蹤時，記住你最寶貴的項目管理工具就是你的耳朵。傾聽團隊成員的反饋，你能從中了解到未曾預(yù)見到的問題和機會。利用你了解到的這些信息，你就能在成功管理項目方面大有作為。
還有，雖說項目經(jīng)理容易牽扯進當日最重要的事務(wù)，但他們恰恰不應(yīng)該這么做。項目經(jīng)理應(yīng)當有選擇性地參與處理對全局有重大影響的問題，比如說，下一個里程碑。
收集信息
為了追蹤和管理項目的執(zhí)行情況，你需要收集信息，即搞清楚項目進展的實際情況如何。收集信息有兩個好方法，一是與團隊成員個人溝通，二是召集整個團隊開匯報會。這兩種方法是互補的，所以你不能只用其中一種。
一對一溝通：收集信息的最佳方式就是和你的團隊成員保持聯(lián)系�；萜諡榇艘肓艘粋�很有效的管理技巧，名為“走動式管理”（MBWA）。這不只是搜集項目狀態(tài)信息的好方法，還能提高團隊成員個人給整個項目帶來的價值。實際上，只要團隊成員手頭沒有什么十萬火急的任務(wù)，你就可以走到他身邊開始跟他聊。用這些問題作為開場白：工作怎么樣了？有什么新問題或者麻煩嗎？你需要什么幫助嗎？
然后你聽他說，接著再問一些問題，這樣做既是為了確保你理解他的話，也是為了加強溝通的效果。這個時候很適合討論接下來要達到的里程碑，并驗證該團隊成員是否能及時完成項目。如果按時完成有困難，你們可以討論一下有無其他辦法，可能的話或許能就解決方案達成共識。如果做不到，就讓該團隊成員繼續(xù)考慮。如果發(fā)現(xiàn)了特別好或者特別糟糕的消息，你可能需要即時召開團隊會議來進行討論。
對于這類談話，你需要謹記一點，這是一種簡短的非正式的聊天而非拷問。你是為了幫助這名成員成功完成工作任務(wù)才和他交談的。
項目狀態(tài)會議。你應(yīng)當定期（通常為每周）與整個團隊舉行狀態(tài)會議。盡管你在狀態(tài)會議期間也在收集信息，但讓團隊專注于項目，尤其是下一個里程碑，這才是更重要的事。所以，在會上應(yīng)該讓每個人快速匯報最新的進展和遇到的問題，并討論接下來數(shù)周的安排。在合作意識較強的團隊環(huán)境中，團隊成員會與狀態(tài)會議之外的人分享遇到的問題并擬定解決方案，但有時候項目中也會出現(xiàn)意外情況，很適合拿到狀態(tài)會議上討論。
一一詢問每個成員，了解他們是否已經(jīng)為即將開始的項目整合做好了準備，如果沒有，是哪方面沒有準備好。如果發(fā)現(xiàn)有人無法及時完成可交付成果，一定要召集大家集體討論這一情況對其他團隊成員的影響。讓整個團隊共同討論不同的情境和潛在的應(yīng)急方案。在討論中要營造緊迫感。
一定要讓團隊結(jié)合戰(zhàn)略進行討論。這樣你才是在管理最終產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏，而不是單純地對單獨的可交付成果或者時間進行管理。
最后，會議開得越短越好。即使你原本打算開一個小時，也可以在15分鐘之內(nèi)就開完。如果沒有討論的必要，就不要多花哪怕一分鐘。團隊成員都愿意開短會。出現(xiàn)重大問題時就應(yīng)當花多些時間開會，這一點是顯而易見的，因為所有人都會參與討論如何解決實際的問題。
原文經(jīng)許可，摘自Vincent McGevna發(fā)表在ProjectsAtWork上的兩篇系列文章Execution 101和Where Are We Going ProjectsAtWork 登記版權(quán)。秦嶺譯。
Vincent McGevna是高級項目管理顧問公司和遠程學(xué)習(xí)開發(fā)商Vincent McGevna Consulting的負責(zé)人。
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