沉浮于職場中的人常說一句話：工作是工作，生活是生活。似乎工作和生活分得很清，掙錢工作是為了享受生活。在生活壓力越來越大的現(xiàn)代社會，工作難免變得枯燥乏味、機械呆板。有沒有一種工作，由于真心喜歡而開開心心，為了實現(xiàn)夢想而傾心投入？這看似很難，近乎癡人說夢，但也不是沒有可能。
任何組織，偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)。如果失去了對人的尊重，開發(fā)潛能很可能被理解成僅為了組織績效而把人視為工具，人才潛力則無法釋放�！�—德魯克
當90后走進企業(yè)時，原有的管理設計可能隨時遭遇挑戰(zhàn)：“ORZ，老大！少來這一套！”
文中上中下三策層層揭開游戲化管理的本質。“取乎上、得其中;取乎中、得其下”，不妨聚焦上策的倆問題：“你喜歡正在從事的工作嗎？如果答案是否，那么，哪些事情會使你更快樂？”
說到底，任何時候，通過管理設計達到員工自我驅動的前提是：找到合適的人，并，尊重他。
我們都聽過《漁夫與富豪》的心靈雞湯：富翁看到漁夫在海灘享受陽光，勸他勤奮工作賺很多錢。最后發(fā)現(xiàn)，賺了很多錢之后也不過是在海灘享受陽光而已。
但其實，漁夫“享受”的陽光完全不同于富豪享受的陽光。區(qū)別就在于：漁夫不能想玩就玩、想停就停，陽光海灘是他勞作的物理環(huán)境;而對于富豪來說，陽光海灘是他的游玩場所（而且是“之一”），可以想玩就玩，想停就停。
在《自在學習》中，美國波士頓學院的彼得·格雷對游戲的定義就是“想停就停”。工作也可以這樣嗎？我所知的，能基本體現(xiàn)游戲“想停就停”本質的，大多是非營利機構。
在營利性單位，佼佼者如3M這樣的公司，也只能在研發(fā)人員中間做到工作內容自主選擇，部分實現(xiàn)游戲化。3M讓研發(fā)人員有15%的工作時間自由選擇做什么。谷歌是另一個成功典范。到過谷歌的總部的人都覺得那里不像辦公室，更像成年人的游戲場。跟3M類似，谷歌讓員工有20%的工作時間自己決定做什么。
那么，在現(xiàn)實的商業(yè)世界里，游戲化管理的實情到底如何呢？
下策：盛大的經(jīng)驗值量化
游戲高手陳天橋篤信量化管理，他所謂的游戲式管理其實就是一切量化。盛大游戲化管理的關鍵詞包括：“崗位經(jīng)驗值”、“血條”、“成長進度條”、“升級”、“降級”、“當前經(jīng)驗值”、“升級所需經(jīng)驗值”、“每天完成日常事務可攢的經(jīng)驗值”、“參與不同項目可掙的經(jīng)驗值”、“經(jīng)驗值排名英雄榜”等。
將游戲中的“經(jīng)驗值”作為量化管理的指標，看似讓盛大的管理更有底氣，但實為下策。正如人力資源管理教授楊國安指出的，過于量化的游戲化管理會招致員工唯經(jīng)驗值是圖，影響團隊合作等不可量化工作的開展。就連當時負責開發(fā)游戲式管理系統(tǒng)的盛大高級副總裁張燕梅也認識到其局限。她認為，游戲式管理的本質仍是傳統(tǒng)的人事激勵制度。
一位IT業(yè)的創(chuàng)業(yè)者告訴我，他認為盛大的游戲式管理是失敗的�！熬W(wǎng)上的文章大部分是吹噓他的新穎和創(chuàng)新。但只要問任何一個離職的盛大員工，他們都討厭這個機制。游戲式管理把每件事情都積分化，這樣員工做什么事情都會和公司討價還價，沒積分的事情就不愿意干。
另外，如何分配一個團隊中的積分，又是赤裸裸的權力炫耀。團隊和團隊之間是積分的零和博弈，導致對立而非協(xié)作，內耗極大。這是盛大近年來衰弱的原因之一�！逼鋵嵾@位創(chuàng)業(yè)者本人十分熱愛游戲化，他在兩年前就開始研究游戲化管理、游戲化營銷、游戲化教育等�！坝螒蚧�是非常好的機制，但盛大用錯了�！�
中策：把工作設計成游戲
好來塢明星華倫·比提（Warren Beatty）有句名言：“如果你分不清你在做的事到底是工作還是在玩兒，你就在你的領域成功了�！睙o論藍領工人還是白領職員，這些玩著游戲長大的人，評價工作的常用語就是“好玩”和“不好玩”。他們會因為“好玩”而選擇一份工作，也會因為“不好玩”而放棄一份工作。
殘酷的現(xiàn)實是，大多數(shù)游戲并不好玩。在Doom的設計者之一約翰·羅梅洛（JohnRomero）看來，市面上95%的游戲都不值得玩。所以，把工作設計成游戲，難于上青天！這種“明知不可為而為之”的策略，只能算是中策。
如何設計？我認為6個關鍵詞可以基本概括優(yōu)秀游戲設計的思路：
【1】簡單
游戲的規(guī)則和要素必須簡單、容易上手。模擬城市（Sim City）的設計者威爾·萊特（WillWright）的設計信條就是“用簡單規(guī)則和游戲要素，累積而成復雜世界�！背�級馬里奧的設計者宮本茂（Shigeru Miyamo）說：“有些人一看到那些復雜的游戲設備接口就望而卻步。如果游戲連接簡單而且容易玩，任何人都會喜歡玩�！�
【2】互動
“獨樂樂不如眾樂樂”。對互動的偏好程度因人而異：極端內向的人喜歡自己跟自己玩，或者自己跟電腦玩，他們往往喜歡棋類游戲或解謎游戲。稍微有些內向的人雖然不愿意跟很多別的玩家一起玩，但喜歡跟游戲中的角色互動。外向的人則沉醉于跟很多人同樂，施加一呼百應的影響力。
【3】挑戰(zhàn)
游戲必須有難度。萊特曾對《紐約時報》表態(tài)：“雖然游戲不是為了失敗而設計，但是失敗比成功更能讓我們學到東西�！�
【4】反饋
玩家必須隨時知道自己的動作是否有效。反饋不是目的，反饋帶來的控制感、成就感、學習和成長才是目的。
【5】幻想
游戲必須超越現(xiàn)實，要讓缺乏想象力的人們有做白日夢的能力。現(xiàn)實中的矮窮挫可以在游戲中變身高富帥，坐擁白富美如云;現(xiàn)實中攻擊性被壓抑的癌癥性格可以在游戲中草菅人命。說不定玩這類游戲還能夠降低癌癥發(fā)病率。
【6】感性
游戲設計必須做到最大限度的逼真并愉悅感官。未來最受歡迎的游戲一定是玩家與機器人通過感官互動，而非與顯示屏通過手柄互動。任天堂Wii的成功就在于，同樣的動作游戲，玩別的游戲機把你累得手指抽筋，而玩Wii讓你全身大汗淋漓。感性的極致是性感，游戲的最高境界是玩家與機器人戀愛或戰(zhàn)斗。
工作和產(chǎn)品或服務的使用體驗是否可以像游戲一樣，規(guī)則簡單、有互動、有挑戰(zhàn)、有即時反饋、富于幻想、愉悅感官？從產(chǎn)品使用體驗來看，寶馬做到了“Sheer driving pleasure”（純粹駕駛樂趣），完美體現(xiàn)了游戲設計的六個關鍵詞，所以，寶馬是成年人的大玩具。特斯拉若想撼動寶馬的地位，必須過駕駛體驗這一關。
至于工作設計，經(jīng)典的管理學理論所涉及的五個要素與游戲設計理論有驚人的一致之處：工作必需技能的多樣性（skill variety）、任務的完整性（taskidentity）、任務的重要性（task importance）或者意義、自主性（autonomy，即員工決定做什么、怎么做）、反饋、以及團隊合作（teamwork）。問題是，有多少人正在像玩一樣工作著呢？
上策：讓工作成為對工作的獎賞
人們玩游戲花錢，上癮;人們工作掙錢，厭倦。為什么？
《游戲》一書（作者為兒童教育心理學家凱瑟琳·佳維Catherine Garvey 1990年出版）中對游戲（play）有如下定義：游戲是一系列自愿、由內在動機驅動，通常帶有娛樂享受性質的活動。
可見，游戲的動機是內在動機，而工作的動機是外在動機。一家心理學家創(chuàng)辦的企業(yè)找清潔工，一開始定的選人標準是勤奮，后來發(fā)現(xiàn)勤奮的人掃廁所掃不干凈，于是修改了標準，變成“愛干凈”。于是，廁所從此干凈了。勤奮的人掃廁所是勞作，有潔癖的人掃廁所是本能驅動。如果掃廁所這樣的工作都能變成本能驅動，那么那些更加“高大上”的工作又有什么理由找不到上癮的人呢？
讓工作成為對工作的獎賞，是游戲化管理的上策。游戲的實質不是積分，而是熱愛和上癮，是內在動機。過度的績效考核，或者，用游戲的語言說，積分，容易讓內在動機異化——一個人本來自己選擇了一份自己喜愛的工作，后來變成為績效指標而工作，而失去對工作本身的興趣。
內在動機的極致是上癮。一位企業(yè)家問我，為什么好習慣需要堅持，而壞習慣容易上癮？讓員工對工作上癮幾乎是天方夜譚，其實不然。據(jù)研究，大多數(shù)工作上癮者（俗稱工作狂），實際上是被自己身體分泌的腎上腺素上癮迷住了，他們因持續(xù)高壓力而分泌大量腎上腺素。腎上腺素上癮（adrenaline addiction）也是網(wǎng)癮、**上癮和游戲上癮共有的生理現(xiàn)象。
讓工作成為對工作的獎賞意味著是讓人們愛上工作，直至上癮。解決方案并不需要創(chuàng)新，而是早已存在于傳統(tǒng)的管理方式之中：例如，工作豐富化（job enrichment）和自我管理的工作小組。這些都是正確的方式，毫無新意，只是過去我們一直沒有做好。
讓工作成為對工作的獎賞的辦法有兩個：人崗匹配和組織設計游戲化。
工作可能是一個人的游戲，另一個人的苦役，所以人崗匹配是工作游戲化的根本設計手段。明熹宗朱由校對木工活樂此不疲，對做皇帝卻不感興趣。自從他登基之后，中國歷史上就多了一個不務正業(yè)的昏君，少了一個技藝精湛的良匠。
人與組織的匹配是人崗匹配概念的延伸。當工作成為游戲之后，跟誰一起玩就是下一個難題。所以管理者要解決人與組織匹配、人與人之間的匹配。需要思考一個問題：我們的企業(yè)希望吸引什么樣的玩家來玩？他們怎樣才能玩到一起去？
如果說人崗匹配（包括人與組織的匹配）是老生常談，組織設計游戲化則是對傳統(tǒng)組織設計理念的顛覆。傳統(tǒng)思維把員工當**力資源、人力資本，我們大可換換腦筋。員工不是傳統(tǒng)管理理念所謂的隸屬于公司的資源、資產(chǎn)或資本，而是獨立于公司的個體。你敢不敢把員工當玩家，把工作當游戲？想象一下，員工是玩家，企業(yè)是游戲開發(fā)商，崗位是游戲產(chǎn)品。員工試玩好多游戲，買下，玩了一個階段，上癮，通關晉級，成為高手，然后玩膩了，換下一個游戲。
當工作成為游戲，員工能玩多久？員工流失是很多管理者的頭疼所在，其實人才以一定的節(jié)奏在企業(yè)間流動絕對是個好事。管理者只需把員工轉崗和跳槽看成玩家換游戲玩。讓我們學習谷歌首席文化官史黛西·沙利文（Stacy Sullivan），不斷思考并詢問員工兩個問題：
1.你喜歡正在從事的工作嗎？
2.如果答案是否，那么，哪些事情會使你更快樂？
我們不需要讓100%的員工都像玩游戲一樣工作，只需要達到一定比例即可。目前有多少比例的員工對工作上癮如玩游戲一樣？蓋洛普（The Gallup Organization）的研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)員工平均只占30%左右;而在該公司所服務的優(yōu)秀企業(yè)中，這個比例高達63%。蓋洛普對敬業(yè)（engagement）的定義就是“充滿激情地工作”。我對這組數(shù)據(jù)的解讀是：通常只有少數(shù)員工愛自己的工作。如果能讓60%的員工愛上自己的工作，就算是偉大的企業(yè)了！
來源：游戲嗨