重資產(chǎn)是個非常大的話題，牽扯到企業(yè)運(yùn)營的方方面面。鑒于個人經(jīng)歷有限，難免管中窺豹，以偏概全，請讀者明鑒。

成本問題沒法回避。雖說供應(yīng)鏈的績效有多個維度，但沒有哪個指標(biāo)比成本更難對付：供應(yīng)鏈關(guān)系陷入僵局的時候，啥都可以談，就錢沒商量。

正因?yàn)殡y對付，企業(yè)也是從多個層面來應(yīng)對成本問題：如圖1，最基本的是要素成本，比如直接人工、直接材料；然后是運(yùn)營成本，涉及到產(chǎn)能利用、庫存周轉(zhuǎn)等；最后是固定成本，關(guān)系到重資產(chǎn)的投資決策等。這三類成本中，要素成本相對最為簡單、直觀，最容易對付；固定成本最為復(fù)雜，由于跟固定資產(chǎn)打交道，也最難對付。

要素成本是變動成本，主要體現(xiàn)在采購和生產(chǎn)成本上，企業(yè)習(xí)慣性地通過轉(zhuǎn)移問題的方式來應(yīng)對。最簡單的就是談判降價：產(chǎn)品成本大約有70%是來自供應(yīng)商（其余20%左右發(fā)生在生產(chǎn)線，10%上下發(fā)生在物流環(huán)節(jié)），跟供應(yīng)商談判降價，每省下一塊錢，就直接轉(zhuǎn)化成一塊錢的利潤，簡單粗暴，短期效果明顯，所以歷來為企業(yè)所倚重。

但問題是，談判降價到一定階段后，掛在低處的果實(shí)摘完了，就一日難似一日，特別是那些經(jīng)過幾輪年降的成熟產(chǎn)品。于是，要素降本的方式就開始轉(zhuǎn)移，比如（1）降本壓力向設(shè)計轉(zhuǎn)移，驅(qū)動研發(fā)投入更多的資源，通過標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、系列化來優(yōu)化設(shè)計；（2）驅(qū)動供應(yīng)鏈往低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移，包括供應(yīng)商和自己的生產(chǎn)線，利用那里更廉價的勞動力。前者需要更高的設(shè)計能力，后者需要更強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，難度都相當(dāng)高。

圖1：三個層面的降本，固定成本最難對付

對于直接人工成本，還有一種解決方案就是自動化。但是，自動化有兩個挑戰(zhàn)：其一，一次性的重資產(chǎn)投入，讓固定成本的問題更大、更難對付；其二，靈活性不足，一旦產(chǎn)品升級換代了，自動化產(chǎn)線就可能過時，或者需要昂貴的代價來改造。上世紀(jì)80年代，通用汽車曾經(jīng)嘗試過自動化，投入450億美元的巨資，得到的結(jié)論卻是“沒有效率提升”，我們在后文還會講到。自動化也往往意味著更大的經(jīng)濟(jì)批量，跟需求的碎片化、產(chǎn)品的快銷品化等趨勢背道而馳。

要素成本沒法降低、沒法轉(zhuǎn)移的時候，那就得聚焦內(nèi)部運(yùn)營，比如通過精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，通過改善計劃來降低庫存成本。這就上升到成本控制的第二個層面：運(yùn)營成本。如果說在要素成本控制層面，采購是主力，跟設(shè)計的跨職能協(xié)作較多的話，在運(yùn)營成本控制層面，生產(chǎn)和計劃就變成主力，跟營銷的互動就更多。流程再造，精益生產(chǎn)，六西格瑪都是降低運(yùn)營成本的利器。

精益生產(chǎn)提高了效率，降低了浪費(fèi)和運(yùn)營成本；計劃改善了，預(yù)測準(zhǔn)確度更高，需求的變動更小，波峰波谷更少了，整體的庫存和運(yùn)營成本就更低。這些都是企業(yè)內(nèi)部挖潛的主要方式。但是，內(nèi)部效率的提升，最終還是難以解決重資產(chǎn)的兩個根本問題：（1）內(nèi)置資源的規(guī)模效益低下；（2）競爭不充分造成的劣質(zhì)化趨勢。這是結(jié)構(gòu)性的問題，讓企業(yè)在固定成本控制上挑戰(zhàn)重重，這也是圖1中第三個層面的成本控制。

固定成本的驅(qū)動器是固定資產(chǎn)，亦即本書中的“重資產(chǎn)”。固定成本的控制一般有兩種做法：做大分子，做小分母。前者是增加營收，提高規(guī)模效益，從而降低固定成本的分?jǐn)偂５�是，成熟�?jīng)濟(jì)下，市場飽和，業(yè)務(wù)很難增加，那就得在做小分母上下功夫，比如優(yōu)化生產(chǎn)、倉儲、物流網(wǎng)絡(luò)，關(guān)停并轉(zhuǎn)，減少固定資產(chǎn)。

固定資產(chǎn)關(guān)停并轉(zhuǎn)了，活兒誰干？專業(yè)的供應(yīng)商。這就涉及到外包，一個在國內(nèi)尚不流行的名詞。但是，隨著產(chǎn)業(yè)升級，外包勢必成為管理詞典中的一個常用詞。不管是自制與外購的糾結(jié)，還是徹底的外包戰(zhàn)略，基本的假定都離不開專業(yè)化和核心競爭力：企業(yè)的資源有限，沒法把所有的事都做好，那就聚焦核心競爭力，把非核心的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的供應(yīng)商。2000年以來，伴隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，外包成為美歐企業(yè)主要舉措，是應(yīng)對固定成本的主要手段。

從控制素成本到控制運(yùn)營成本，再到控制固定成本，這三個層面的成本控制是逐步漸進(jìn)，難度逐漸加大，對企業(yè)成本的影響力度也是。這也是幾十年來美歐企業(yè)在成本控制上走過的路，從易到難，從局部到全局，從變動到固定成本。

很多本土企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)呢，還停留在談判降價來控制采購成本上。有些勞動力密集的行業(yè)，比如紡織業(yè)在往成本更低的國家轉(zhuǎn)移。這都是在影響要素成本。眾多企業(yè)也在廣泛導(dǎo)入精益管理和六西格瑪，來降低運(yùn)營成本。但在固定成本上，還是繼續(xù)作為有限、決策輕率。經(jīng)常看到那些企業(yè)，凈利潤率也就幾個百分點(diǎn)，卻動不動就拿幾百萬、幾千萬投入到固定資產(chǎn)，一個又一個地建工廠。而那些資源呢，市面上已經(jīng)有眾多的供應(yīng)商，產(chǎn)能充裕，競爭充分。有限的資金投入到固定資產(chǎn)中，影響了新產(chǎn)品、新技術(shù)的資源投入，產(chǎn)業(yè)升級換代就得不到資源保障，成了空話。

我最早的文章、書是應(yīng)對的是要素成本，主要是采購相關(guān)的；后來注意力更多地轉(zhuǎn)移到需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈協(xié)同，以更好地控制庫存和降低運(yùn)營成本；這本書的重點(diǎn)是固定成本，從更高層面應(yīng)對重資產(chǎn)帶來的結(jié)構(gòu)性問題。

全書較多涉及到汽車、飛機(jī)、電商新零售等行業(yè)。選擇這些行業(yè)是有原因的：汽車是大批量行業(yè)的代表，飛機(jī)是小批量行業(yè)的代表，而電商新零售則是新興經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵構(gòu)成。這些行業(yè)不同，但固定成本的問題根源卻很一致：重資產(chǎn)是供應(yīng)鏈管理和整合能力不足的替代品。所以，重資產(chǎn)問題要從提高能力來著手：

第一，企業(yè)要有能力識別、聚焦核心競爭力，才能外包非核心競爭力；

第二，外包是改變供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，需要產(chǎn)品的模塊化設(shè)計來支持；

第三，外包后，企業(yè)要有能力選好、管好供應(yīng)商，確保能以市場方式有效獲取資源。

在重資產(chǎn)問題的解決方案部分，我們也會系統(tǒng)分享北美企業(yè)半個多世紀(jì)來在精益制造、六西格瑪?shù)茸吭竭\(yùn)營領(lǐng)域的嘗試，但因?yàn)檫@不是本書的主要目的，部分內(nèi)容放到后面的附錄部分，供感興趣的讀者參考。

需要特別說明的是，我們要把重資產(chǎn)與重資產(chǎn)行業(yè)區(qū)分開來。本書探討的是垂直整合而來的重資產(chǎn)，比如品牌商的生產(chǎn)、倉儲、配送設(shè)施；本書不是談那些重資產(chǎn)行業(yè)，比如水電、火電、冶金、光伏、化工等。

比如你是個煉鋼廠，你當(dāng)然得有自己的煉鋼爐；你是個紡織廠，你就得有自己的紡織機(jī)械。這些都是重資產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，不在本書的討論范圍。但是，作為一個煉鋼廠、紡織廠，如果你投入大量的資源自建餐廳、幼兒園、車隊等完全可以通過市場獲取的資源，則屬于本書的探討范圍。

這本書是基于這些年來我對本土企業(yè)的觀察，結(jié)合北美企業(yè)的經(jīng)歷，分享我個人對重資產(chǎn)、固定成本的看法與解決方案，希望能夠幫助兩類企業(yè)：（1）成熟企業(yè)，如何擺脫或減輕重資產(chǎn)的挑戰(zhàn)；（2）新興企業(yè)，如何避免重資產(chǎn)的坑。書中案例主要來自制造業(yè)，但基本思路同樣適用于服務(wù)業(yè)。

當(dāng)然，重資產(chǎn)是個非常大的話題，牽扯到企業(yè)運(yùn)營的方方面面。鑒于個人經(jīng)歷有限，難免管中窺豹，以偏概全，請讀者明鑒。

摘自《供應(yīng)鏈管理：重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)的解決方案》，劉寶紅著。