一
倉(cāng)庫(kù)

倉(cāng)庫(kù)管理是庫(kù)存管理的基石，是基礎(chǔ)。做企業(yè)的最終目標(biāo)是為了盈利，而盈利是依靠日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)致工作打下的基礎(chǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所謂不積跬步無(wú)以至千里，不積小流無(wú)以成江海。如果說(shuō)5S是改善的基礎(chǔ)，那么倉(cāng)庫(kù)管理就是庫(kù)存管理和改善的基石。

倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的貨物就是企業(yè)的資產(chǎn)，倉(cāng)庫(kù)最主要的職責(zé)就是控制好貨物的入庫(kù)和出庫(kù)，保管好貨物的數(shù)量和品質(zhì)，保證企業(yè)的資產(chǎn)不會(huì)有損失。

倉(cāng)庫(kù)管理如果混亂無(wú)序，那么這個(gè)企業(yè)的管理上也是存在很嚴(yán)重的問(wèn)題的，庫(kù)存管理更是無(wú)從談起。

混亂倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。錯(cuò)誤的庫(kù)存數(shù)據(jù)，無(wú)法為庫(kù)存管理和改善提供任何有力的支撐。

倉(cāng)庫(kù)管理五個(gè)要點(diǎn)：

1.   人員管理：有明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，建立考核和培訓(xùn)機(jī)制，特殊工作崗位需要有上崗證，比如叉車駕駛。

2.   倉(cāng)庫(kù)設(shè)備管理：做好日常管理和定期維護(hù)。

3.   倉(cāng)庫(kù)管理信息系統(tǒng)：信息化管理將大幅提高倉(cāng)庫(kù)管理的準(zhǔn)確性和效率。

4.   倉(cāng)庫(kù)流程：所有的倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)活動(dòng)都有相應(yīng)的作業(yè)流程來(lái)控制。定期回顧這些流程，分析流程與實(shí)際操作過(guò)程中，是否存在不合理的地方。如果有，則進(jìn)行相關(guān)流程的優(yōu)化。

5.   倉(cāng)庫(kù)環(huán)境和布局：5S是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，合理的布局保證了倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)的效率。

只有做好了最基礎(chǔ)的倉(cāng)庫(kù)管理，保證了系統(tǒng)中的庫(kù)存數(shù)據(jù)和實(shí)物是一致的，企業(yè)才有可能進(jìn)一步地來(lái)推行庫(kù)存控制與優(yōu)化。

二
銷售

銷售對(duì)應(yīng)的是客戶需求。需求信息由上游的終端消費(fèi)者向下游的原材料供應(yīng)商逐級(jí)傳遞，可以說(shuō)銷售是庫(kù)存管理的源頭。銷售對(duì)于庫(kù)存的影響有幾個(gè)方面，其中最主要的是客戶需求的波動(dòng)性和不確定性。

1.波動(dòng)性

關(guān)于需求波動(dòng)的影響，最著名的就是牛鞭效應(yīng)了。需求信息在傳遞的過(guò)程中被逐級(jí)放大，完全或部分地背離了終端客戶的實(shí)際需求。

牛鞭效應(yīng)會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成很多的影響，其中最主要的問(wèn)題就是庫(kù)存高企、運(yùn)營(yíng)成本上升和現(xiàn)金流緊張。如果要消除牛鞭效應(yīng)，最好的辦法就是從其源頭，也就是需求側(cè)來(lái)想辦法。

事實(shí)上，終端消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣和消費(fèi)模式是很難預(yù)測(cè)的。在寶潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯(lián)手合作的一個(gè)嬰兒尿片的VMI項(xiàng)目中，工作人員發(fā)現(xiàn)在同一個(gè)地區(qū)，嬰兒數(shù)量較為穩(wěn)定的前提下，尿片的銷售數(shù)量仍然存在很大的波動(dòng)性。從消費(fèi)者到原料供應(yīng)商，層層渠道流轉(zhuǎn)下來(lái)，這個(gè)偏差就被放大了。

我們從上面的經(jīng)典牛鞭效應(yīng)圖上可以看到，需求波動(dòng)的振幅，是隨著牛鞭的甩動(dòng)，從源頭的客戶向終點(diǎn)的供應(yīng)商逐級(jí)放大了。需求波動(dòng)的幅度是由這個(gè)牛鞭的長(zhǎng)度決定的，鞭子的長(zhǎng)度越長(zhǎng)，會(huì)造成的波動(dòng)越大。

如果可以把牛鞭的長(zhǎng)度縮短，就能夠有效地緩解需求波動(dòng)。那就是說(shuō)，我們要盡量把流通渠道之間的距離拉近，這個(gè)距離不是彼此之間物理上距離，而是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的距離。

對(duì)于供應(yīng)一方來(lái)講，最理想的訂單交付模式是客戶給的交貨期Lead time足夠長(zhǎng)，可以拿到訂單以后再開始購(gòu)買原料、安排生產(chǎn)。可惜的是，很多的客戶往往給出交貨期都很短，供應(yīng)商必須根據(jù)預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行備貨，否則根本做不到按照交期出貨。

消費(fèi)者購(gòu)買的隨機(jī)性和漫長(zhǎng)的訂單交貨過(guò)程，多種因素相互疊加影響，造成了需求的波動(dòng)性，也最終影響了企業(yè)的庫(kù)存。

2.不確定性

企業(yè)有時(shí)候需要對(duì)于市場(chǎng)行情進(jìn)行判斷，預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)需求的走勢(shì)，搶占市場(chǎng)的先機(jī)�？墒鞘袌�(chǎng)的不確定性是內(nèi)在的，沒(méi)有人可以百分之百地準(zhǔn)確把握將來(lái)市場(chǎng)的趨勢(shì)。

我以前服務(wù)過(guò)的公司就遇到過(guò)這樣子的一件事情。千禧年的時(shí)候，我還在一家知名的移動(dòng)通訊設(shè)備公司。當(dāng)時(shí)公司銷售部對(duì)于中國(guó)第三代移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展方向上，出現(xiàn)了預(yù)測(cè)的失誤。

移動(dòng)交換機(jī)設(shè)備機(jī)房，一個(gè)個(gè)柜子里的就是移動(dòng)通訊設(shè)備（圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，侵權(quán)必刪）

我們現(xiàn)在使用的基本都是4G網(wǎng)絡(luò)了，在2000年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)還在普及2G網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，在國(guó)際上對(duì)于第三代移動(dòng)通信（3G）的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也在進(jìn)行一場(chǎng)爭(zhēng)論。

由于2G網(wǎng)絡(luò)在各個(gè)國(guó)家之間的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成了全球漫游的困難，比如在中國(guó)可以用的手機(jī)，到了日本就不能用了。

國(guó)際電信聯(lián)盟在3G的技術(shù)發(fā)展中提出三大主流國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最終，中國(guó)選擇了TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。

可是在國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)以前，我們公司的銷售卻是預(yù)測(cè)中國(guó)將使用其他的標(biāo)準(zhǔn)，并且從歐洲進(jìn)口了幾批通訊設(shè)備，準(zhǔn)備在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前占領(lǐng)市場(chǎng)。

但是，隨著國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的最終塵埃落定，我們之前采購(gòu)的這些設(shè)備就瞬間變成了呆滯庫(kù)存。這幾批貨物放在倉(cāng)庫(kù)里吃了幾年的灰以后，最后不得不低價(jià)處理掉了，公司賬面上白白地?fù)p失了一大筆錢。

三
計(jì)劃

計(jì)劃是庫(kù)存管理的核心，庫(kù)存是計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果。

在主計(jì)劃中，至少包含了以下這些元素：

時(shí)間維度，以天或者周為單位。

需求預(yù)測(cè)，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的客戶總需求的預(yù)估。

客戶訂單，客戶實(shí)際的需求，訂單具有合同約束力，買賣雙方必須遵守并履行。

生產(chǎn)計(jì)劃，每天或者每周計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品。

原料供應(yīng)，有充足的原料來(lái)保障生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。

生產(chǎn)能力，機(jī)器設(shè)備人力資源，這些都可以理解為產(chǎn)能。

如果主計(jì)劃沒(méi)有充分地考慮以上的這些因素，就會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存出現(xiàn)二個(gè)結(jié)果，一是庫(kù)存過(guò)多，第二是缺料。

制造業(yè)工廠在交付訂單，進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)候可能會(huì)遇到一些產(chǎn)能瓶頸，這些約束條件極其考驗(yàn)主計(jì)劃的調(diào)教能力。我們需要有足夠的資源來(lái)滿足所有客戶的需求。

如果不考慮約束條件，制定出生產(chǎn)計(jì)劃肯定是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。有時(shí)候企業(yè)會(huì)接到超過(guò)其生產(chǎn)能力的客戶訂單，銷售部為了完成業(yè)績(jī)一般不會(huì)去拒絕客戶的訂單，但是這會(huì)給后續(xù)的訂單交付帶來(lái)很大的操作難度。

為了完成這些超越產(chǎn)能的任務(wù)，在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，往往會(huì)做出一些不切實(shí)際的安排。

由于生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸約束，使得正常生產(chǎn)計(jì)劃被擾亂，哪家客戶要貨催得急，就生產(chǎn)哪家的產(chǎn)品。最終的結(jié)果就是需要的原料沒(méi)有了，但是用不上的還有很多，這種離奇的現(xiàn)象都是因?yàn)樽鲋饔?jì)劃的時(shí)候，沒(méi)有充分考慮產(chǎn)能的約束造成的。

四
生產(chǎn)

生產(chǎn)是制造業(yè)工廠里直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門，我們習(xí)慣稱之為“老大哥”，所有其他的職能都是為了生產(chǎn)配套存在的，包括供應(yīng)鏈。

雖然生產(chǎn)部門很重要，但是在現(xiàn)代化的制造企業(yè)里，生產(chǎn)必須服從供應(yīng)鏈制定的主計(jì)劃。而主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule，簡(jiǎn)稱MPS），就是生產(chǎn)和供應(yīng)鏈部門之間的一份合同契約。

合同的英文單詞是Contract，而它更古老的用法是Indenture。如下圖所示，以前的合同一式兩份，頂部如同鋸齒一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英語(yǔ)詞根中的含義就是牙齒。

契約精神是西方商業(yè)文明的基礎(chǔ)，也是西方文明社會(huì)中的一個(gè)主流精神，其本質(zhì)上就是一種誠(chéng)信精神。契約精神中最重要的一點(diǎn)就是，一旦交易的雙方簽訂了合同，締約方必須遵守契約，履行其責(zé)任義務(wù)，完成契約內(nèi)容。

那么生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間的契約內(nèi)容又是什么呢？又是如何通過(guò)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS來(lái)實(shí)現(xiàn)的呢？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間的契約就是供應(yīng)鏈保證提供生產(chǎn)所需的原材料，而生產(chǎn)承諾每周的產(chǎn)出量。具體的形式是由供應(yīng)鏈來(lái)主導(dǎo)MPS會(huì)議，并和生產(chǎn)一起確認(rèn)每周的生產(chǎn)計(jì)劃。

通過(guò)一來(lái)一回地確認(rèn)，最后達(dá)成一致意見(jiàn)的MPS，就是供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部門的契約。生產(chǎn)嚴(yán)格根據(jù)MPS的計(jì)劃執(zhí)行，就可以最大可能地避免了過(guò)量生產(chǎn)。供應(yīng)鏈根據(jù)MPS的結(jié)果，來(lái)計(jì)算出物料需求計(jì)劃MRP，再把MRP轉(zhuǎn)化為采購(gòu)訂單計(jì)劃。

通過(guò)物料計(jì)劃員下達(dá)采購(gòu)訂單，跟蹤貨物到倉(cāng)庫(kù)，以此來(lái)保障生產(chǎn)有足夠的原材料可以執(zhí)行既定的任務(wù)。

需要注意的是，只要有一方?jīng)]有履行契約，MPS就無(wú)法按照計(jì)劃完成。如果原材料沒(méi)有到位，生產(chǎn)就會(huì)面臨缺料而停止生產(chǎn)。

為了保證設(shè)備利用率，同時(shí)不讓工人無(wú)事可做，生產(chǎn)不得不改變計(jì)劃，去做一些非計(jì)劃內(nèi)的產(chǎn)品。如果新的計(jì)劃中的產(chǎn)品不是在MPS中的，那么就會(huì)出現(xiàn)過(guò)量生產(chǎn)的情況。做出來(lái)的產(chǎn)品暫時(shí)賣不掉，只能放在倉(cāng)庫(kù)里變成額外的庫(kù)存。

同時(shí)，生產(chǎn)又可能過(guò)量消耗了某種原材料，使得庫(kù)存配套率下降了，倉(cāng)庫(kù)里配不齊足夠數(shù)量的原材料用于生產(chǎn)。

由缺料造成的過(guò)量生產(chǎn)，由過(guò)量生產(chǎn)又引起新的缺料，久而久之，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。到底是誰(shuí)的責(zé)任也很難說(shuō)清楚了，變成了一場(chǎng)永遠(yuǎn)也扯不完的皮。

同樣的，生產(chǎn)如果隨意改變計(jì)劃，也會(huì)對(duì)原材料到貨造成極大的干擾。我以前就碰到過(guò)由生產(chǎn)主管直接向供應(yīng)商要貨的亂象。

生產(chǎn)主管憑借著自己和供應(yīng)商老板關(guān)系很熟，看到倉(cāng)庫(kù)里缺少原材料，也不管后續(xù)的到貨計(jì)劃，就直接跳過(guò)采購(gòu)訂單流程而讓供應(yīng)商送貨。

供應(yīng)商在沒(méi)有合同保障的情況下，依靠著熟人之間的口頭承諾，也同意送貨了。倉(cāng)庫(kù)收貨人員在沒(méi)有到貨通知書的情況下，也竟然把貨給收進(jìn)來(lái)了。真可謂是咄咄怪事！

對(duì)于生產(chǎn)的來(lái)說(shuō)，對(duì)于庫(kù)存的影響主要有這幾個(gè)方面：

1.   執(zhí)行主生產(chǎn)計(jì)劃MPS。

2.   完成銷售訂單。

3.   在制品（Work in Process）庫(kù)存，這個(gè)考核的指標(biāo)應(yīng)該要放在生產(chǎn)部而不是供應(yīng)鏈。

五
采購(gòu)

采購(gòu)對(duì)于原材料庫(kù)存有著很大的影響。采購(gòu)對(duì)應(yīng)的是供應(yīng)商交貨，其中最主要的因素有這二個(gè)。

1. 交貨期

交貨期包括了送貨頻率和前置時(shí)間Lead time。對(duì)于采購(gòu)的一方來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商送貨頻率越高，前置時(shí)間越短，那么原材料庫(kù)存就會(huì)越少。這個(gè)是怎么算出來(lái)的呢？讓我們用固定訂貨周期模式來(lái)說(shuō)明。

這種模式是特點(diǎn)是訂貨間隔期的時(shí)間是固定的，物料計(jì)劃員在固定的時(shí)間點(diǎn)來(lái)檢查核對(duì)未來(lái)需求和庫(kù)存情況，根據(jù)前置時(shí)間，來(lái)創(chuàng)建新的采購(gòu)訂單。訂貨的間隔期可以是一天、一周、甚至是一個(gè)月。每次訂貨的數(shù)量是變動(dòng)的，除非客戶的需求和生產(chǎn)排程非常穩(wěn)定。

固定周期模式首先要設(shè)定一個(gè)最大庫(kù)存量，計(jì)算公式如下：

最大的庫(kù)存量=（二次訂貨間隔天數(shù)+前置時(shí)間）X平均每天的需求用量+安全庫(kù)存

而每次需要訂貨的數(shù)量是在最大庫(kù)存量的基礎(chǔ)上，減去庫(kù)存和在途數(shù)量，公式如下：

訂貨數(shù)量=（二次訂貨間隔天數(shù)+前置時(shí)間）X平均每天的需求用量+安全庫(kù)存–（庫(kù)存數(shù)量+在途數(shù)量）

讓我們舉一個(gè)例子：

二次訂貨間隔天數(shù)是7天，前置時(shí)間是28天，平均每天的需求量是20，安全庫(kù)存200，當(dāng)前庫(kù)存數(shù)量是150，還有50的在途數(shù)量。那么我們需要的最大的庫(kù)存數(shù)量就等于：

最大庫(kù)存量=（7+28）X20+200=900

本次需要下訂單的數(shù)量=900-（150+50）=700

從上面的計(jì)算公式中可以看出，二次訂貨間隔天數(shù)（送貨頻率）和前置時(shí)間（Lead time）對(duì)最大庫(kù)存量的影響很大。采購(gòu)在和供應(yīng)商簽合同的時(shí)候，如果可以把這2個(gè)供貨條款談下來(lái)，那么就可以為公司省下一筆可觀的庫(kù)存成本。

2. 付款期

付款期雖然不是直接影響庫(kù)存，但是會(huì)影響公司的現(xiàn)金循環(huán)周期。在我之前的一篇文章中曾經(jīng)提到過(guò)，現(xiàn)金循環(huán)周期=應(yīng)收賬款天數(shù)+庫(kù)存天數(shù)–應(yīng)付賬款天數(shù)

現(xiàn)金循環(huán)周期是公司財(cái)務(wù)健康的重要指標(biāo)，現(xiàn)金循環(huán)的越是快，說(shuō)明公司經(jīng)營(yíng)情況越是健康。循環(huán)周期要變短，就意味著我們要縮短應(yīng)收天數(shù)和降低庫(kù)存天數(shù)，同時(shí)還要增加應(yīng)付天數(shù)。要做到這一點(diǎn)，需要采購(gòu)積極和供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)商，在不增加成本的前提下，優(yōu)化庫(kù)存。

六
退貨

退貨是屬于逆向物流，Reverse Logistics。退貨品也是公司庫(kù)存的一部分，而且是很容易被忽視的。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，退貨主要分為二種，第一種是從客戶收到的各種原因的退貨，比如質(zhì)量問(wèn)題、包裝損壞、產(chǎn)品錯(cuò)誤、標(biāo)簽錯(cuò)誤等等。第二種是原材料的問(wèn)題，需要退還給供應(yīng)商。

退貨品不等于報(bào)廢品，通過(guò)一系列的挑選和檢驗(yàn)后，一部分的原料或成品還是可以繼續(xù)使用或者出售的。對(duì)于無(wú)法使用的部分，最后的處置方式才是報(bào)廢。

在汽車零部件制造企業(yè)里，客戶退貨一直是一個(gè)令人頭疼的問(wèn)題。首先，當(dāng)質(zhì)量部或者物流部聽(tīng)到客戶反映說(shuō)，有一批貨因?yàn)橘|(zhì)量不合格或是包裝損壞，要進(jìn)行退貨。

相關(guān)員工的第一反應(yīng)往往是不太好的，因?yàn)闀?huì)有很多額外的，不會(huì)產(chǎn)生任何效益的工作需要去做，比如要回復(fù)客戶報(bào)告，需要重新補(bǔ)貨并確�？蛻舨粫�(huì)斷線，甚至是客戶的客戶不能斷線。

碰到強(qiáng)勢(shì)的客戶，還可能請(qǐng)公司部門經(jīng)理甚至管理層去匯報(bào)工作。總之，不合格產(chǎn)品還沒(méi)有被退貨的時(shí)候，供應(yīng)商已經(jīng)要做很多的工作來(lái)補(bǔ)救。

所以在企業(yè)里處理退貨是一個(gè)吃力不討好的工作，很少有人會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)去做。管理層不重視，員工不積極，退貨品是一個(gè)容易被人遺忘的角落，而這些有待再利用的庫(kù)存則成為了隱形的成本。

對(duì)于汽車零部件制造和銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速地處理客戶退貨非常重要：

1.檢驗(yàn)挑選出可以重新使用的零件，減少損失。

2.提高退貨效率，增加滿意度和忠誠(chéng)度。

3.通過(guò)與客戶有效溝通，減少了退貨率，阻止虛假和非保質(zhì)期退貨。

影響庫(kù)存的六個(gè)因素是倉(cāng)庫(kù)、銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)和退貨，庫(kù)存管理不應(yīng)被視為孤立的環(huán)節(jié)，而是和企業(yè)多個(gè)職能部門息息相關(guān)的重要活動(dòng)。