作者：卡斯滕·倫·彼澤森（Carsten Lund Pedersen），丹麥哥本哈根商學(xué)院（Copenhagen Business School）市場營銷系助理教授。
在快速變化的世界中，組織可以從非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)中提取知識并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，借此保持競爭優(yōu)勢。
一線員工由于身處組織與客戶之間的連接點(diǎn)，能夠敏銳察覺變化的早期征兆，是最先觀察到問題苗頭的人，套用斯坦福大學(xué)教授羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和英特爾公司已故前CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）的話說，一線員工可以感受到變化風(fēng)向，因?yàn)樗麄兩硖幾钋熬�，直面風(fēng)暴洗禮。
一線員工可以提供真正的、有助于戰(zhàn)略決策的洞見寶庫。然而，高層管理團(tuán)隊(duì)很少詢問一線員工的意見，了解他們對于一線將面臨的戰(zhàn)略問題的預(yù)期，或?qū)π庐a(chǎn)品的看法。
因此，許多高管錯(cuò)過了可以幫助自己改進(jìn)分析的新信息，而且面臨在高管層的“回音室”里獨(dú)自決策的風(fēng)險(xiǎn)。
01
一線悖論
我將這種情況稱為“一線悖論”：在組織中，一線員工往往是最先感受到即將發(fā)生的變化的人，卻又是意見最后被聽到的人。
因此，許多組織沒有意識到有些知識它們其實(shí)已經(jīng)擁有。而每一天，組織都會(huì)因?yàn)檫@個(gè)悖論而錯(cuò)失機(jī)會(huì)或經(jīng)歷不必要的危機(jī)。
真人秀節(jié)目《臥底老板》（Undercover Boss）最能說明這一悖論。
每期節(jié)目中都會(huì)有一位公司高管偽裝成一線員工在公司“微服私訪”。在私訪中他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一些重要問題，并因?yàn)樽约簩玖私馓俣械藉e(cuò)愕。
忽視一線員工智慧的又何止這些臥底老板？一個(gè)簡單的思維實(shí)驗(yàn)可以說明每天有多少來自一線的洞見流失。
我們以一個(gè)擁有500名員工的呼叫中心為例，假設(shè)每個(gè)人每周平均接到160個(gè)電話（每月640個(gè)電話），每個(gè)電話平均通話時(shí)間為380秒。這就意味著500名員工每月都會(huì)接到總共32萬個(gè)客戶電話，也就是有大約33778個(gè)小時(shí)的通話時(shí)間。
通常情況下，決策者并不會(huì)利用這個(gè)豐富的信息庫，這些知識每天都在被浪費(fèi)。
企業(yè)能做的補(bǔ)救措施就是傾聽一線員工的意見。我根據(jù)自己基于該領(lǐng)域最新發(fā)展和領(lǐng)先公司實(shí)踐所做的研究，提出了一個(gè)利用一線員工集體智慧的模型，以幫助高管發(fā)現(xiàn)變化的早期征兆—— 一線員工能提供的預(yù)測和估計(jì)準(zhǔn)確到令人吃驚。
02
戰(zhàn)略決策的新模式
一線悖論模型區(qū)分了知識的來源（高管團(tuán)隊(duì)或者一線員工），以及兩種不同的分析方法（描述性、診斷性的分析，或預(yù)測性、規(guī)范性的分析）。它們共同構(gòu)成了一個(gè)矩陣，包含四種影響戰(zhàn)略決策的分析方法。
第二象限代表了戰(zhàn)略決策的新方法，而第一、三、四象限則代表了采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策方法輔以一線員工的意見。第二象限建議將一線員工全體當(dāng)成預(yù)言家和顧問。
我本人和我同事的研究已經(jīng)表明，一線員工能夠?qū)M織的業(yè)績做出準(zhǔn)確預(yù)測。因此，過去人們忽略了可以用這種方式利用一線員工的巨大潛能。
相比之下，許多不太成功的組織把高管團(tuán)隊(duì)奉若神明（第一象限），僅將一線員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)和滿意度調(diào)查作為戰(zhàn)略決策的輸入值（第四象限），再由高管團(tuán)隊(duì)自己進(jìn)行分析和解釋（第三象限）。
這樣做有兩個(gè)缺點(diǎn)：組織要么專注于重在經(jīng)驗(yàn)的歷史數(shù)據(jù)，要么可能承擔(dān)依靠簡單和不完整的信息做出前瞻性決策的風(fēng)險(xiǎn)。而利用一線員工的集體智慧可以彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。
03
領(lǐng)先公司
一些公司已經(jīng)開始意識到一線員工集體智慧的潛力，聽取他們的預(yù)測，或就重要的預(yù)測性或規(guī)范性的決策給出意見。
如今人氣飆升的企業(yè)內(nèi)部投注市場，就是將這些意見用于預(yù)測的一個(gè)典型例子。
例如，百思買請一線員工來預(yù)測某些事件（比如臨近父親節(jié)時(shí)購買的禮券數(shù)量）會(huì)對零售額產(chǎn)生多大的影響。事實(shí)證明，一線員工的集體預(yù)測往往比官方預(yù)測更準(zhǔn)確。
亞馬遜旗下的直播平臺Twitch則更進(jìn)一步，它通過提供培訓(xùn)幫助員工更加適應(yīng)數(shù)字思維，使他們成為更好的預(yù)測者。
其他組織很注重一線的集體意見。例如，西班牙服裝公司Zara利用其一線員工的意見來決定生產(chǎn)哪些衣服，世界各地的門店經(jīng)理只訂購他們認(rèn)為短期內(nèi)會(huì)在本地銷售的商品。
科技公司Rite-Solutions走在時(shí)代前列，模擬現(xiàn)實(shí)股市建立了一個(gè)讓員工提出新想法和解決方案的內(nèi)部市場，之后這些想法和解決方案會(huì)成為“股票”，可在企業(yè)內(nèi)部的電子投注市場進(jìn)行交易。
Rite-Solutions的舉措符合其聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆·拉沃伊（Jim Lavoie）的基本信念，即“沒有一個(gè)人的智慧能勝過每個(gè)人”。
04
對高管的啟示
這些領(lǐng)先公司的共同點(diǎn)是都采用了創(chuàng)新的商業(yè)實(shí)踐來利用一線員工的集體智慧，并因此獲得競爭優(yōu)勢。
當(dāng)然，知易行難。要做到這一點(diǎn)，需要對一個(gè)組織的文化、流程和思維方式進(jìn)行重大改變。
一線員工需要反思他們的日�；�(dòng)，并磨練自己在做預(yù)測和給意見時(shí)將真正的信號與噪音區(qū)分開來的能力。
對于高管團(tuán)隊(duì)來說，則需要在思維方式上做出重大轉(zhuǎn)變——就像通過后視鏡駕駛汽車很危險(xiǎn)一樣，僅憑歷史數(shù)據(jù)做出前瞻性決策同樣危險(xiǎn)。高管們需要讓最能看清前方道路的人掌握方向盤。
利用一線員工的集體智慧需要挖掘和管理數(shù)據(jù)。而要在這兩方面表現(xiàn)出色，企業(yè)需要有正確的數(shù)據(jù)收集和分析工具，以及正確的培訓(xùn)。
員工需要接受科學(xué)和預(yù)測方面的培訓(xùn)；高管團(tuán)隊(duì)需要接受智識上的謙卑（intellectual humility）培訓(xùn)，以認(rèn)識到自己的局限性，并接受數(shù)據(jù)培訓(xùn)，以理解和使用收集來的洞見。
歸根結(jié)底，一線員工可以為決策提供意見，但高管們需要權(quán)衡利弊和后果，并對所做的決策承擔(dān)責(zé)任。
有人說，最前線也是最重要的一道線。然而，正如一線悖論所提醒我們的那樣，很少有組織能落實(shí)這句話。
本文介紹的新管理模式為應(yīng)對這一挑戰(zhàn)提供了第一步�，F(xiàn)在就走到最前線，開始傾聽員工的心聲吧。
本內(nèi)容有刪節(jié)
原文《做預(yù)測，誰更準(zhǔn)》
刊登在《商業(yè)評論》2022年7月號
