危機之中，創(chuàng)新為何更加重要？

最重要的是，企業(yè)需要認識到，相較于過去的任何時候，創(chuàng)新在當下都是一種選擇。無論相對的重點和順序如何，我們相信，創(chuàng)新的八個要點將繼續(xù)成為駕馭這場危機并從危機中更強大的關鍵。

文章作者｜Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge, and Erik Roth, 麥肯錫公司，慎思行采編翻譯。

John F. Kennedy曾指出：中文的“危機”一詞由兩個字組成——一個代表危險，另一個代表機會。他的表述從語言學上看可能并不完全正確，但其觀點足夠真實：一場危機帶來了一次做選擇的機會。這在今天尤為正確。

COVID-19大流行幾乎顛覆了生活的各個方面，從個體層面（人們?nèi)绾紊�活和工作）到職業(yè)層面（公司如何與客戶互動，客戶如何選擇和購買產(chǎn)品與服務，供應鏈如何交付）。在我們最近的調(diào)查中，在超200家跨行業(yè)的組織中，超過90%的高管預計，COVID-19的影響將從根本上改變他們在未來五年的經(jīng)營方式，幾乎同樣多的人斷言，這場危機將對他們的客戶需求產(chǎn)生持久影響（見圖1）。

在超200家跨行業(yè)的組織中，超過90%的高管預計，COVID-19的影響將從根本上改變他們在未來五年的經(jīng)營方式，幾乎同樣多的人斷言，這場危機將對他們的客戶需求產(chǎn)生持久影響

然而，超過四分之三的人也同意，危機將為增長創(chuàng)造重要的新機遇，盡管不同行業(yè)的情況有很大差異（見圖2）。

超過四分之三的人也同意，危機將為增長創(chuàng)造重要的新機遇，盡管不同行業(yè)的情況有很大差異

當然，看到這場危機中出現(xiàn)的機會并不等于能夠抓住它們。在這些高管中，只有不到30%的人表示有信心，認為已經(jīng)做好應對變革的準備。他們感到挑戰(zhàn)最大的領域是提供新的凈增長機會（見圖3）。

在這些高管中，只有不到30%的人表示有信心，認為已經(jīng)做好應對變革的準備。

高管們是如何應對的？正如預期的那樣，他們在很大程度上專注于保持業(yè)務的連續(xù)性，特別是在核心領域的業(yè)務連續(xù)。高管們必須在削減成本、推動生產(chǎn)、實施安全措施與支持創(chuàng)新引領增長的措施間做出權衡。不出所料，對創(chuàng)新的投資正在受到影響。在我們的調(diào)查中，高管們堅信，一旦世界穩(wěn)定下來，核心業(yè)務得到保障，前進的道路更加清晰，他們就會回到與創(chuàng)新相關的舉措上 。然而，只有四分之一的人報告說，獲取新的增長是今天的首要任務（位于第一或第二位次的任務），而在危機發(fā)生之前，大約有60%的人是這樣認為的（見圖4）。

在危機發(fā)生之前，大約有60%的人是這樣認為的

在我們調(diào)查的各個行業(yè)中，對創(chuàng)新關注度的下降是很明顯的事實；唯一的例外是醫(yī)藥和醫(yī)療產(chǎn)品，其對創(chuàng)新的直接關注增加了近30%（見圖5）。

在我們調(diào)查的各個行業(yè)中，對創(chuàng)新關注度的下降是很明顯的事實

在支持以創(chuàng)新為主導的短期增長上，公司領導人面臨著一個重要的選擇，這個選擇可能會對他們公司在未來幾年的增長能力產(chǎn)生持久的影響。我們的研究表明，現(xiàn)在“玩安全游戲”可能是一個短視的決定。

創(chuàng)新的案例

我們的調(diào)查和隨后對企業(yè)領導人的采訪表明，許多公司正在降低創(chuàng)新的優(yōu)先級，以集中精力做四件事：鞏固他們的核心業(yè)務，追求已知的增長機會和空間，保存現(xiàn)金和最小化風險，并等情況“更加明了”。然而，我們認為，尤其在危機時期，更為迫切的舉措包括：

● 調(diào)整業(yè)務核心以滿足不斷變化的客戶需求

● 識別并迅速處理因變動環(huán)境而生的新機會、新領域

● 重新評估創(chuàng)新舉措組合，確保資源得到適當分配

● 為后危機時期的增長打下基礎，以便在復蘇期保持競爭力

許多企業(yè)根本無法像過去那樣運作。在危機期間或危機之后，過去給公司帶來成功的東西可能變得不再有效�？蛻艨赡茈y以應付。渠道可能已經(jīng)徹底轉變，以適應新的需求或圍繞新的限制條件發(fā)揮作用。穩(wěn)定的監(jiān)管環(huán)境可能已經(jīng)改變，并可能創(chuàng)造出前所未有的機會。支持多年穩(wěn)定、可預測增長的假設可能不再有效。

伴隨著商業(yè)模式適應新市場事實的過程，競爭優(yōu)勢也發(fā)生了動態(tài)變化，從前使一個組織與眾不同的核心能力，在今天可能突然變得不再具有區(qū)分度。雖然十多年來，數(shù)字化的興起一直在增加類似的壓力，但當前的危機大大加劇了其破壞性的力量。在COVID-19大流行期間，我們觀察到的突發(fā)性轉折點包括：

● 銷售模式的變化。擁有大量外勤人員的企業(yè)不能再依靠線下銷售覆蓋勝出 。根據(jù)麥肯錫的B2B決策者脈搏調(diào)查，自大流行后，96%的企業(yè)已經(jīng)改變了他們“產(chǎn)品進入市場（go-to-market）”的銷售模型  ，壓倒性地轉向與用戶多重形式的數(shù)字交互。銷售覆蓋率（sales coverage）已經(jīng)完全被重新定義，因為公司發(fā)現(xiàn)虛擬技術使他們能夠做到以前幾乎不可能做到的事情，例如為每一次推銷組建“完美團隊”的專家。在這個數(shù)字銷售領域，較小的公司甚至可以與他們最大的競爭對手“媲美”。

● 對新產(chǎn)品的需求。傳統(tǒng)上供應餐館的食品經(jīng)銷商正在建立數(shù)字化的D2C渠道，因為危機拉挎他們核心餐館的銷售。同樣地，娛樂業(yè)正在產(chǎn)生新的內(nèi)容（例如，體育回顧），以填補因體育聯(lián)賽暫停而產(chǎn)生的節(jié)目空白。甚至博物館也在創(chuàng)造和發(fā)行數(shù)字內(nèi)容，使人們能夠從舒適和安全的家中享受他們的產(chǎn)品（例如，蓋蒂的“生活模仿藝術”的挑戰(zhàn)）。

● 快速變化的客戶行為。多年來，視頻會議供應商通過專注于企業(yè)客戶而獲得穩(wěn)定增長。這個市場通常需要昂貴的部署成本，往往涉及專用設備的實地安裝和培訓，以確保高質(zhì)量的視頻連接�，F(xiàn)在，Zoom憑借其簡單的設置和幾乎是病毒式的連接能力，已經(jīng)成為視頻會議世界“面巾紙”般的存在，幾乎在一夜之間，世界已經(jīng)習慣于為各種目的而使Zoom，包括藝術、宗教、健身，以及與同事、朋友和家人的社交聯(lián)系。

● 來自不同行業(yè)競爭者的涌入。在過去，醫(yī)療設備公司歷史地有一個狹窄的競爭環(huán)境，并通過復雜和高度技術性的監(jiān)管審批程序，而與外界隔離開。但危機中，為滿足關鍵需求，法規(guī)得以放松，醫(yī)療設備企業(yè)正面臨著從前無法想象到的新進入者的競爭，如家電制造商和汽車制造商。誰能預料到試圖以呼吸機制造商身份入場的通用汽車和戴森公司，能夠迅速獲得批準和成功？

通過了解這種轉變及其帶來的機會，企業(yè)可以獲得長期優(yōu)勢。在過去的危機中，投資于創(chuàng)新的公司在危機后實現(xiàn)了卓越的增長和業(yè)績。例如，在2009年金融危機中那些保持對創(chuàng)新關注的組織，在危機后的3至5年中變得更加強大，顯示超出市場平均值30%的表現(xiàn)，并持續(xù)實現(xiàn)加速增長（見圖6）。

在2009年金融危機中那些保持對創(chuàng)新關注的組織，在危機后的3至5年中變得更加強大，顯示超出市場平均值30%的表現(xiàn)，并持續(xù)實現(xiàn)加速增長

危機，尤其是我們現(xiàn)在所經(jīng)歷的危機，會造成巨大的財政和人力損失，使資產(chǎn)和人力資本擱淺，并造成嚴重的社會和經(jīng)濟混亂。然而，這些事件也是促進新商業(yè)模式出現(xiàn)的因素。例如，共享經(jīng)濟在2009年金融危機中興起，因為技術使人們能夠為未充分利用的資產(chǎn)建立市場，就像人們急于尋求的新收入，這也讓現(xiàn)有的企業(yè)措手不及。2002年肆虐亞洲的非典疫情導致其公民就地避難，這也成為該區(qū)域電子商務增長和被廣泛使用的推動力，使中國成為圍繞社會商務的創(chuàng)新中心。更多最近對氣候變化危機的關注推動了太陽能設備和電動汽車的大幅增長，以及圍繞更多“地球友好”食品的創(chuàng)新，如植物性肉類替代品。

今天，相信創(chuàng)新要務的公司應該如何轉向追求創(chuàng)新？以下是我們對如何從這場危機中恢復的建議，這些建議可以大大增加從創(chuàng)新主導的增長中獲得的價值。

成為創(chuàng)新領導者的秘訣

這在早期的研究中，我們介紹了創(chuàng)新的八個要點—對創(chuàng)新成功影響最大的關鍵實踐。隨后，我們展現(xiàn)了掌握這些創(chuàng)新要領會帶來更高的績效，擅長這些做法的組織所創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤是對照組的2.4倍。在企業(yè)準備走出危機恢復增長的當下，掌握這些創(chuàng)新要領顯得尤為重要。當前的挑戰(zhàn)是激勵團隊集中精力、快速和敏捷地提供新的價值來源。危機就像創(chuàng)新的腎上腺素，促使曾經(jīng)需要的幾年才能克服的問題，在幾天內(nèi)就煙消云散了。幾乎在一夜之間，關于“做事方式”的根深蒂固的正統(tǒng)觀念，便被“新的做事方式”所取代。

為了從這場危機中脫穎而出，成為領導者，企業(yè)可以將“創(chuàng)新八要素”作為成功的公式和路線圖。雖然所有的“八要素”都很重要，但我們先前的研究表明，在廣泛的經(jīng)濟穩(wěn)定時期，其中的兩個要素——“激勵”和“選擇”——對于產(chǎn)生直接的巨大影響最為重要。然而，在危機時期，我們觀察到其他要素具有更大的意義，這表明了不同的行動順序（見圖7）。我們建議優(yōu)先考慮“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)展”和“選擇”；這三者將指導一個組織在必要時調(diào)整重點。然后，領導者可以解決“抱負”問題，以重新定位組織的“北極星”，在考慮終端市場潛在變化的前提下，以適當?shù)摹八�平”和“速度”進行投資，然后“擴展”新型的生態(tài)系統(tǒng)，最后“動員”，將適當?shù)娜瞬藕图�勵措施落實到位，以激活�?chuàng)新計劃。

在危機時期，我們觀察到其他要素具有更大的意義，這表明了不同的行動順序

發(fā)現(xiàn)。危機期間的市場環(huán)境是動態(tài)的，此時很難確定什么事物將在危機穩(wěn)定后定義世界。擁有一個強大的方法來分析這種類型的“景觀”需要有“發(fā)現(xiàn)”的能力。對公司來說，關鍵是要不計成本地將重點放在重新洞察當前對客戶重要的東西，并了解這些不斷變化的需求對他們的業(yè)務的影響。正如亨利-福特曾經(jīng)說過的，“如果我問人們想要什么，他們會說'更快的馬' ”。

危機往往會重塑消費模式，這反過來又會改變一個終端市場的吸引力。例如，許多面向消費者的公司現(xiàn)在必須面對這樣一種可能性，即實體零售業(yè)可能永遠不會回到它的輝煌時代，因為許多商店成為電子商務的小型分銷中心。商業(yè)地產(chǎn)市場曾經(jīng)對寫字樓的最高層給予溢價，而對擁擠電梯和高密度工作空間的擔憂，則可能會使這些估值發(fā)生翻轉。

收集和綜合市場洞察力不應該是一個孤立的任務，留給一個專門的職能部門或機構去執(zhí)行。整個組織，從銷售和客戶服務到營銷和運營，都可以被激活以監(jiān)測變化，并解釋其影響。每一次與客戶的接觸都是一個新的學習機會。有能力迅速合成進入一個組織的許多信號，識別客戶行為的新模式，并迅速采取行動可以使公司在創(chuàng)新競賽中占得先機。

組織這些信息，使其能夠迅速轉化為新的產(chǎn)品、服務、客戶體驗和商業(yè)模式，這是至關重要的。

首先，這意味著要有一種方法，用以明確定義并優(yōu)先解決對客戶而言有價值的問題。為了確定一個有價值的問題，公司需要確定一個明確的用戶畫像（一個具體的客戶描述），并針對這個客戶所面臨的緊迫挑戰(zhàn)，發(fā)展一個事實導向的理解，并且具體說明他們希望通過解決這個問題而達到的結果。這種嚴格的定義有助于將模糊和無益的問題與明確的客戶需求區(qū)分開來，以便于對需求的解決方案進行精確評估。

企業(yè)可以利用一個方程式在各種有價值的問題中進一步確定優(yōu)先次序，該方程式考慮了潛在市場的規(guī)模、客戶對解決方案的價值以及對擬議解決方案的相對滿意度（見圖8）。一旦企業(yè)確定了要解決的最有價值和最相關的問題，他們就可以使用概念生成的方法，在一天之內(nèi)得出數(shù)百個想法（見“概念生成工具” ）。然后，領導者可以利用快速的形式，如演講小組，進一步確定優(yōu)先次序和完善概念。正如美國化學家萊納斯-鮑林所建議的，“為了獲得好的想法，最好的方式是先獲得大量的想法，然后把不好的想法扔掉”。

企業(yè)可以利用一個方程式在各種有價值的問題中進一步確定優(yōu)先次序，該方程式考慮了潛在市場的規(guī)模、客戶對解決方案的價值以及對擬議解決方案的相對滿意度    概念生成工具

演化。今天，無數(shù)的公司正親眼目睹發(fā)生在利潤池和支持公司運營的經(jīng)濟基礎上的巨大變化。像我們今天所經(jīng)歷的這種危機，是公司演化的分水嶺。成功地管理一個商業(yè)模式的轉變，首先需要確定模式的哪些方面已經(jīng)受損，并且不太可能恢復。例如，如果一家公司的過往優(yōu)勢來自現(xiàn)場銷售隊伍，或者是實體店面，那么這類優(yōu)勢的逝去，意味著公司需要發(fā)展一種數(shù)字方法。雖然其中一些挑戰(zhàn)可能會隨著封鎖的解除而得到緩解，但其他市場動態(tài)和工作方式可能會被永久改變。正如最近的研究顯示，中國消費者的線下消費在避難所效應的限制中下降了近70%，而在封鎖解除后，只有50%的消費量恢復了；同樣，消費者對遠程醫(yī)療的采用似乎也在堅持。這反過來又會對一個組織的資產(chǎn)、工具和能力產(chǎn)生影響。

嘗試其他商業(yè)模式——例如，自問：“如果我們今天被X組織收購，會怎么樣？”這是一個很好的測試方式，用以檢驗一個組織可以通過進化其商業(yè)模式實現(xiàn)什么。消除制約因素，并對以往產(chǎn)生最大價值的假設的質(zhì)疑，是構思新商業(yè)和經(jīng)濟模式的有力方法。

選擇。那么，如何為實現(xiàn)這種轉折所需的創(chuàng)新提供資金？用新的眼光重新審視創(chuàng)新賽道，重新確定資源的優(yōu)先次序。對支持每項舉措的核心假設提出質(zhì)疑，可以確定哪些舉措需要繼續(xù)，哪些需要轉折，哪些需要削減。其中，組織可能犯的最大錯誤之一，是讓假設變成斷言。在“下一個常態(tài)”中，隨著市場動態(tài)的發(fā)展和客戶對其需求和相關支出的重新思考，舉措的價值、時機和風險可能會發(fā)生變化。

根據(jù)對最大價值的驅(qū)動力度來重新構建創(chuàng)新組合，使領導者能夠?qū)①Y源重新分配給“下一個常態(tài)”中的最佳機會，遠離那些不適用于從前假設的機會。例如，一家消費品包裝公司計劃推出以健身房里的健康愛好者為核心的產(chǎn)品線，它可能決定將資源轉移至建立直接面向消費者的電子商務業(yè)務上，該業(yè)務線以前一直被擱置，因為歷史的信念認為需求太小，客戶對虛擬渠道的采用太有限。今天，這些信念可能已經(jīng)被逆轉。

抱負。在大流行后的世界里，新設定的抱負，應如一顆北極星，指引公司確定日后持續(xù)存在的能力和實力的組合。要做到這一點，領導者可能需要對塑造過去目標的業(yè)務和挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)觀念進行重新規(guī)劃。例如，曾經(jīng)將自己視作辦公室模式補充物的在家辦公平臺，現(xiàn)在可以將他們的業(yè)務設想為WeWork和最大的商業(yè)房地產(chǎn)公司等的競爭者。他們還可以將自己定位為老一代消費者的首選平臺，現(xiàn)在這些消費者更善于使用數(shù)字技術，與家人和朋友溝通

加速和規(guī)模。全球大流行病大大加快了公司將新想法推向市場的速度，包括大規(guī)模加快一些監(jiān)管程序，對行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)施加壓力，以新的方式提供稀缺的產(chǎn)品和服務。在短短幾周內(nèi)，一些公司將其現(xiàn)有的制造業(yè)業(yè)務轉向應對COVID-19的后果：工業(yè)公司正在生產(chǎn)呼吸機和衛(wèi)生口罩，奢侈品牌正在制造洗手液，而酒廠正在生產(chǎn)消毒酒精。鑒于產(chǎn)品和服務直接投放市場的速度加快，至關重要的是確保供應鏈和其他規(guī)模化的推動因素跟上商業(yè)進度，以滿足市場需求。

延伸和動員。在某些情況下，企業(yè)可以利用外部伙伴關系來擴大其組織的影響，并在這樣做的過程中實現(xiàn)更高的創(chuàng)新投資回報，減輕風險，并幫助制定監(jiān)管政策。COVID-19危機的早期主要教訓之一是，來自完全不同行業(yè)的競爭對手和公司可以突然成為盟友。我們已經(jīng)看到了這一點，超過15家制藥公司同意在尋找冠狀病毒療法的過程和公共—私營伙伴關系中共享化合物庫，以便于幫助平緩感染曲線和促進經(jīng)濟的重新開放。

灌輸一種敏捷文化和工作模式，將有助于組織實現(xiàn)這種拓展，因為這種模式有助于調(diào)動創(chuàng)新。速度是創(chuàng)新成功的一個重要驅(qū)動力，同樣也是在危機帶來的困難中堅持下去的能力。

在這個危機時期，支撐獨特創(chuàng)新的基本方法沒有改變，但企業(yè)應該關注的相對重點和緊迫性卻改變了。在我們2019年的文章 “創(chuàng)新承諾”中，我們強調(diào)，在經(jīng)濟穩(wěn)定增長時期，“抱負”和“選擇”尤為重要，而我們認為，在由當前危機帶來的不確定性和嚴重性威脅下，領導者最優(yōu)先事項是重新發(fā)現(xiàn)客戶需求，并發(fā)展其商業(yè)模式，以滿足這些需求。

最重要的是，企業(yè)需要認識到，相較于過去的任何時候，創(chuàng)新在當下都是一種選擇。無論相對的重點和順序如何，我們相信，創(chuàng)新的八個要點將繼續(xù)成為駕馭這場危機并從危機中更強大的關鍵，因為多年來，這八個要點為領先創(chuàng)新公司的股東帶來總回報是落后者的兩倍以上。