凡是能拿出銷售額20% 的預(yù)算在中國(guó)市場(chǎng)做推廣的奢侈品牌，都獲得了前所未有的成功，比如路易威登(Louis Vuitton)、迪奧(Dior) 還有歷峰集團(tuán)的卡地亞(Cartier)等。除了品牌推廣，店鋪選址、渠道覆蓋、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，都是LVMH 集團(tuán)的拿手好戲。

巨大的投入催生了消費(fèi)者對(duì)LVMH 旗下品牌強(qiáng)大的認(rèn)知度。LVMH 深信，我下血本建設(shè)推廣，你才會(huì)下血本買單消費(fèi)。

與城市地標(biāo)同在

奢侈品牌店鋪一旦擁有最好的位置，就可以傳播最醒目的標(biāo)識(shí)，吸引最多的客流。路易威登在專賣店地址的選擇上非常慎重。前路易威登中國(guó)區(qū)總裁施安德曾對(duì)媒體表示，在中國(guó)內(nèi)地，路易威登考察一個(gè)目標(biāo)城市和目標(biāo)店址，至少要拜訪25 次。在不同季節(jié)和不同時(shí)間去查看、去感受那個(gè)地方的氣候、文化、市場(chǎng)、建筑、交通、合作伙伴等綜合因素。明確開店意向以后，再選擇當(dāng)?shù)刈詈玫牡囟魏妥钣袡n次的商場(chǎng)。

除此之外，阿爾諾還為自己的品牌開出了一家頂級(jí)商場(chǎng)。2009 年，阿爾諾與澳門賭王何鴻燊共同投資，在上海虹橋開發(fā)區(qū)建設(shè)“尚嘉中心”，投資共5 億美元�！吧屑沃行摹蔽挥谙上悸纷窳x路路口，外形狀如“舞女的裙擺”。是LVMH 為數(shù)不多的房地產(chǎn)投資。

2013 年，上海尚嘉中心開業(yè)，LVMH 旗下路易威登、迪奧等主要品牌齊齊入駐。與此同時(shí)，歷峰集團(tuán)旗下伯爵(Piaget)、萬(wàn)寶龍(Montblanc)的多個(gè)鐘表珠寶品牌也攜手進(jìn)店。同時(shí)吸引來博柏利(Burberry)、托德斯(Tod’s)等多個(gè)獨(dú)立品牌，一時(shí)間，尚嘉中心躍升為上海最頂級(jí)的購(gòu)物中心。一位意大利奢侈品代理商透露說，在中國(guó)，品牌與商場(chǎng)的合作往往經(jīng)過一番博弈。品牌之間要爭(zhēng)奪最好的位置，要和商場(chǎng)討價(jià)還價(jià)。有的品牌按固定金額每月向商場(chǎng)交租，另一種模式則是商場(chǎng)按品牌銷售業(yè)績(jī)“扣點(diǎn)”。雙方之間的合作規(guī)則往往是“店大欺客”或“客大欺店”。LVMH 自己擁有商場(chǎng)之后，則要省去很多風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)掌握了品牌和渠道之后的LVMH 可以玩轉(zhuǎn)各種營(yíng)銷游戲，還可以自由地選擇與歐萊雅、歷峰等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。雖然全球第二大奢侈品集團(tuán)歷峰是LVMH 的老對(duì)手，在尚嘉中心，雙方卻達(dá)成了深度合作。歷峰集團(tuán)以鐘表珠寶為強(qiáng)項(xiàng)，而時(shí)裝較弱，而LVMH 正好與之互補(bǔ)。多個(gè)歷峰旗下的鐘表出現(xiàn)在尚嘉中心，既為商場(chǎng)聚攏了人氣，又避免了與LVMH品牌的過度競(jìng)爭(zhēng)。

但是，總體而言，相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目前在中國(guó)城市里的高端商場(chǎng)、繁華的商業(yè)地段，基本都被LVMH 旗下品牌所占據(jù)，強(qiáng)大的市場(chǎng)形象給消費(fèi)者帶來了不可磨滅的心靈印象。在短期之內(nèi)，LVMH 集團(tuán)的銷售渠道優(yōu)勢(shì)無(wú)可撼動(dòng)。

占領(lǐng)最強(qiáng)銷售渠道

環(huán)球免稅店(DFS)和絲芙蘭(Sephora)都在上世紀(jì)九十年代被LVMH 收購(gòu)，巧妙地與集團(tuán)旗下的奢侈品、化妝品牌協(xié)同作戰(zhàn)。環(huán)球免稅店是由兩個(gè)美國(guó)人在1960 年創(chuàng)立的，最初的兩家店開在香港和夏威夷，向往來的游客銷售“免稅”商品。這一商業(yè)模式迅速獲得成功，生意越做越大，繼而拓展到機(jī)場(chǎng)之外的免稅店和大型購(gòu)物中心，直到成長(zhǎng)為世界最大的旅游零售商。1996 年，LVMH 收購(gòu)環(huán)球免稅店創(chuàng)始人Feeney和其他兩個(gè)股東的股權(quán)，從此LVMH 與創(chuàng)始人Mller 共同擁有了DFS。對(duì)于這起并購(gòu)，業(yè)內(nèi)評(píng)論道：“世界上最頂尖的奢侈品制造商已經(jīng)控制了世界上最頂尖的奢侈品銷售商”。

在LVMH 的旗下，環(huán)球免稅店開遍全球。不僅為L(zhǎng)VMH自家奢侈品牌敞開大門，也囊括了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)典品牌，如香奈兒(Chanel)、古馳(Gucci)、卡地亞(Cartier)等。DFS 的營(yíng)銷充滿巧思，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，DFS 還想出各種增加購(gòu)買的營(yíng)銷策略。阿爾諾很早就創(chuàng)造出一種模式，顧客只要擁有航班登機(jī)牌，就可以在市內(nèi)任何一家奢侈品門店選中商品，但不提貨，當(dāng)顧客登上飛機(jī)后，機(jī)艙里就會(huì)有人將他選中的商品送上，再免稅購(gòu)買。

在夏威夷群島上最著名的環(huán)球免稅店，數(shù)層樓的大規(guī)模門店被設(shè)計(jì)得如同迷宮，顧客按照設(shè)計(jì)的通道，一一走過所有的商品陳列區(qū)方才到達(dá)出口，這就讓顧客盡可能多地產(chǎn)生了購(gòu)買欲。在夏威夷不同的免稅店之間乘出租車往返，還可以報(bào)銷車費(fèi)。在2000年，LVMH 集團(tuán)旗下品牌賽琳(Céline)甚至專門設(shè)計(jì)了一個(gè)手袋系列，供環(huán)球免稅店銷售。一些化妝品品牌也有專供免稅店銷售的品類。

環(huán)球免稅店的一位高管透露，雖然環(huán)球免稅店針對(duì)的是行色匆匆的游客，近幾年來也開始加強(qiáng)與顧客的情感聯(lián)系，提升體驗(yàn)效果，經(jīng)常在店內(nèi)舉辦各種針對(duì)VIP 顧客的活動(dòng)。環(huán)球免稅店曾在新加坡門店舉辦一個(gè)酒展，邀請(qǐng)一些釀酒世家傳人與顧客面對(duì)面品酒交流，受邀的是400個(gè)白金卡的會(huì)員。其他活動(dòng)如新品發(fā)布酒會(huì)、時(shí)裝秀，以及腕表和皮具現(xiàn)場(chǎng)制作展示等在環(huán)球免稅店也常年不斷。

1997年，已經(jīng)在法國(guó)取得成功的絲芙蘭(Sephora)被LVMH 收購(gòu)。LVMH 從而掌握了一個(gè)重要的高端化妝品渠道，并日益將絲芙蘭運(yùn)作成一個(gè)美容領(lǐng)域的創(chuàng)新先驅(qū)。一些歐洲小眾化妝品牌尚沒有實(shí)力拓展中國(guó)市場(chǎng)，他們通過與絲芙蘭合作，進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)品牌比如佰草集也通過絲芙蘭打進(jìn)歐洲�；瘖y品專賣店從一個(gè)單純的銷售場(chǎng)所，變成了一個(gè)可供參觀、漫游和嘗試的互動(dòng)性空間。

征服日本市場(chǎng)的啟示

若梳理奢侈品牌在亞洲市場(chǎng)的表現(xiàn)，路易威登在日本的發(fā)展便是個(gè)縮影。自從1981 年在日本開設(shè)第一家門店，至2004 年，路易威登全球55% 的銷售收入來自于日本消費(fèi)者。在20 余年間，日本消費(fèi)者對(duì)奢侈品的認(rèn)知及心理發(fā)展從不成熟走向成熟，以此來觀察LVMH 要在中國(guó)采取的策略，將會(huì)起到很好的借鑒作用。

日本市場(chǎng)的消費(fèi)者具有群體(Group-oriented)文化的特征，因此在是否擁有奢侈品上會(huì)受到來自群體的無(wú)形壓力。據(jù)2011 年世界奢侈品協(xié)會(huì)對(duì)日本消費(fèi)者的抽樣調(diào)查，85% 以上的人認(rèn)為上班族沒有奢侈品將會(huì)失去職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這種奢侈品消費(fèi)心理與中國(guó)目前階段的消費(fèi)心理頗為相似。于是，上世紀(jì)80 年代，路易威登在日本的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)快速上升期。1.27 億人口中有2000 萬(wàn)女性擁有路易威登手提包，而在東京女性中的擁有比例更達(dá)到了四分之三還多!但是市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，路易威登皮具所帶來的巨大市場(chǎng)，導(dǎo)致仿制品開始大量涌現(xiàn)。而另一方面路易威登品牌被過度擁有也讓品牌的獨(dú)特性和唯一性降低，不少消費(fèi)者的新包背了兩季就被束之高閣。

隨著二三十歲的日本年輕人對(duì)自己、對(duì)金錢價(jià)值的認(rèn)知，比上一代有了深刻變化，這些心理變化影響著奢侈品市場(chǎng)上消費(fèi)者的選擇。同時(shí)，隨著像颯拉(Zara)、海恩斯莫里斯(H&M)等“快時(shí)尚”的品牌進(jìn)入日本市場(chǎng)，消費(fèi)者能夠以較低的價(jià)格購(gòu)買到國(guó)際一流設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，人們對(duì)奢侈品的價(jià)格和價(jià)值在心理上進(jìn)行了重估。各奢侈品牌開始對(duì)未來產(chǎn)品線的戰(zhàn)略布局思量再三。

為了滿足日本新生代消費(fèi)者對(duì)奢侈品的新需求，2003 年，路易威登與日本藝術(shù)家村上隆開始合作，將路易威登的經(jīng)典產(chǎn)品被以超乎尋常的方式重新詮釋�，F(xiàn)代藝術(shù)家獨(dú)特的設(shè)計(jì)魅力將時(shí)尚與經(jīng)典有機(jī)地融為一體，與消費(fèi)者建立起了強(qiáng)有力的情感聯(lián)系。2003 年這次的合作有三個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)：

1. 用數(shù)十種鮮艷色彩來重新解讀路易威登標(biāo)志。也許這看上去與所有的市場(chǎng)戒律相悖，傳統(tǒng)的Monogram 帆布被暫時(shí)放棄，但這一舉措的確吸引了客戶的購(gòu)物欲望，他們一走進(jìn)店鋪就被繽紛的色彩所吸引，即便他們?cè)陔x開時(shí)依舊購(gòu)買的是一只經(jīng)典款的包。

2. 通過與當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代藝術(shù)家合作，路易威登品牌與其第一大市場(chǎng)發(fā)生了直接聯(lián)系。

3. 這對(duì)路易威登來說是一次真正的創(chuàng)新，奢侈品牌第一次仰賴一位藝術(shù)家，將其創(chuàng)意世界與品牌設(shè)計(jì)相融合。這種合作一直持續(xù)到6 年后，在日本和全球消費(fèi)者眼中都是一段佳話。

本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《商學(xué)院》。